viernes, 4 de abril de 2014

El Comedor en su plan de ventas por Rogelio López @rlopezmo

Rogelio LópezLa clase del sábado fue ejemplar. La pasada semana en nuestra escuela, realizábamos un ejercicio de planificación en un restaurante fijando un objetivo, para que los chicos diseñaran estrategias basado en proyecciones de ventas.

 

Lo que pretendía era adelantarme a las tareas de la etapa de la planificación como una de las fases de un proceso administrativo, sin que ellos aún conocieran del tema. Ya habíamos trabajado con la ley de costos y precios justos, de la cuál por cierto, pronto trabajaremos en un taller de costos y cálculos de precios en el marco de esta nueva legislación y ofrecerlo para el público y nuestros estudiantes.

 

Lo cierto es que recordé durante esa actividad al verlos trabajar en sus equipos un artículo que había redactado y que con algunas adaptaciones quiero presentarles a continuación.

 

En su comedor está su plan de ventas

6553732641_2ee3b934d6_z"Comedor Mandarina Dolça" by El Teularet

Los espacios rentables del restaurante pueden dar la oportunidad de proyectar las metas de ventas de manera objetiva.

Partamos de la idea que un plan de ventas no solo debe estar basado en objetivos netamente económicos porque debe estar sustentado sobre la base de metas de satisfacción a los clientes que pasan por mediciones relacionadas con expectativas de pago ciertamente, pero que gran parte de la atracción al producto restaurante es un concepto, una idea, una forma de estar y disfrutar la ocasión para la cual tomó la decisión de asistir el cliente.

Un plan de ventas pasa entonces por un conocimiento de la demanda y el diseño de productos y servicios cuya función es la satisfacción de las necesidades de los comensales y cubrir las expectativas que lo motivan a elegir la propuesta de restaurante.

Otro tanto del análisis para la elaboración de un plan de ventas se toma el estudio de la oferta y sus características.

Pero si bien es cierto que el cliente y la competencia son claves en el diseño de las estrategias para vender, hay una limitación de espacio en las áreas rentables que define la capacidad del comedor y de los servicios del bar que hace que las proyecciones tengan un límite de altura.

Las proyecciones de ventas en los restaurantes, están basadas en lo que se conoce como la capacidad instantánea del comedor. Esta se define como la mayor disponibilidad de ocupación de personas en el área de servicio, que incluye la sala, el bar y otros ambientes, si los posee.

Los análisis del comportamiento histórico de las ventas pueden ser útiles herramientas para la proyección, sin embargo no son del todo objetivos si no están acompañados de algunas variables que deben observarse y que de forma racional pueden combinarse para ver por anticipado el comportamiento de lo que se espera ocurra si los cursos de acción seleccionados funcionan de acuerdo a lo previsto.

Esto quiere decir que el estudio del comportamiento de los ingresos en años anteriores debe pasar por la lupa de elementos como las temporadas, inflación, promedio de consumos de los clientes, por tipos de servicio, rotación del comedor por servicio, mejoras que puedan aplicarse en las dinámicas de los procesos de trabajo y las funciones que permitan un mejor desempeño de la actividad, desarrollo de áreas de negocio, entre otras premisas.

Los comedores y otras áreas públicas del restaurante tienen un aforo que limita la posibilidad de poder hacer concurrir en un mismo espacio y al mismo tiempo un número de personas mayor al que está previsto.

Partiendo de esta medición, es importante conocer cómo es la ocupación del restaurante para cada uno de los servicios y el número de veces que rota con dicha ocupación.

Los restaurantes de acuerdo a su categoría y sus características de servicio, tienen ocupaciones diferentes. Todas las mesas pueden estar ocupadas, mas no así todas sus sillas. Los hoteles, por ejemplo llenan sus salas en los servicios de desayunos, pero no ocurre lo mismo con los almuerzos y cenas.

Cada restaurante tiene sus propias características de ocupación y el administrador debe conocerla para poder relacionarla con su capacidad de venta real. Además, la ocupación puede tener mayor o menor rotación durante cada uno de los servicios; es así como un restaurante con ocupación de 70% en los almuerzos puede rotar un par de veces y significaría que de un total de 48 puestos disponibles logre atender a 67 comensales (48 x 0,7 x 2 = 67).

Estos índices de rotación están íntimamente relacionados con las categorías de los restaurantes, y sus tiempos de servicio.

Los restaurantes de comida rápida y cafeterías pueden estar entre 15 a 30 minutos, distinto a restaurantes con menú a la carta que pueden extenderse hasta una hora u hora y media y para restaurantes de una gama más alta en categoría hasta 4 horas.

Nunca estará de más por lo tanto conocer los tiempos de permanencia de sus comensales para hacer estimaciones con más precisión.

Para dar un ejemplo, siempre es conveniente saber cuál es la capacidad bruta que puede tener un restaurante. Supongamos que un restaurante trabaja sus almuerzos en jornadas de tres horas con un promedio de tiempo de permanencia de sus clientes de 1,5 horas y con un total de 10 mesas, cada una con cuatro puestos.

El cálculo de la capacidad bruta para este ejemplo sería como sigue: 40 puestos X 3 horas / 1,5 horas = 80 esto quiere decir que el restaurante puede recibir hasta un máximo de 80 comensales en el período de almuerzo.

Pero si la permanencia del cliente es por 45 minutos el cálculo sería: 40 puestos X 3 horas / 0,45 = 266 personas.

Claro está, el restaurante nunca llena todos los puestos en una misma medición porque una mesa puede estar ocupada por dos personas, por ejemplo. Es así que la rotación del comedor nos indica cuál podría ser el máximo de ocupación.

También podrá variar por la frecuencia de visitas en los distintos días de la semana.

Esta información se debe cruzar con los promedios de consumo por clientes para cada uno de los servicios, logrando determinar los volúmenes por turno y por días de la semana. Es bueno recordar que muchos restaurantes pueden mostrar un comportamiento diferente entre lunes y viernes y los fines de semana que puede variar incluso, los promedios de consumo por comensal y las ventas de alimentos y bebidas.

No podemos barrer y ocultar bajo la alfombra que nuestro país posee uno de los índices de inflación más altos de toda la región, es por ello que en sus proyecciones de ventas y gastos deben observar los momentos en los que se deben prever ajustes de precios si se pretende mantener un margen de beneficio que le permita obtener el beneficio neto esperado. Los indicadores nacionales siempre son buenos tomarlos en consideración, pero nada como llevar registros de los precios de compra de los productos de su establecimiento y medir los porcentajes de aumento mes a mes para que tener una visión más clara de su realidad y adaptarse a los cambios en el momento oportuno.

Tampoco olvide que hay una nueva ley (Ley de costos y precios justos) que indica la forma cómo Ud. deberá realizar los cálculos de los precios de venta de sus productos.

Considerar que los precios en la gran mayoría de los establecimientos de servicios de alimentos y bebidas no son precisamente elásticos, puede hacer suponer que los días posteriores al aumento habrá migración de los clientes a otras ofertas que mantengan precios, por ello hay que ser cuidadoso. Aumentar precios sin observar el comportamiento del mercado puede hacerle perder tráfico o disminución de la frecuencia de visita de sus comensales.

Las temporadas también marcan para algunos establecimientos, picos o descensos en sus volúmenes de venta. Por los históricos de venta se pueden hallar los comportamientos en los consumidores para determinadas fechas del año.

Aun cuando la mejora de los procesos de trabajo representan más bien objetivos cuyos resultados pueden mejorar las ventas de un restaurante, no está de más que en sus proyecciones de venta considere los beneficios que podría aportar la puesta en marcha de sistemas que permitan lograr mayor eficiencia en la atención y servicio a los clientes. Los puntos a revisar son muchos y variados y dependerá del análisis del gerente y de su equipo de trabajo identificar cuáles podrían ser los procesos a mejorar que impacten positivamente la reducción de tiempos de atención y ayuden en el aumento de la rotación del comedor en los casos que aplique, por supuesto.

Mejoras en tecnología, en el lay out del comedor que disminuya los flujos de recorrido, en mejoras de las tomas de pedidos, tiempos de presentación de las cuentas y del patrón de servicio en general sin que signifique sacrificar atención o poner al comensal atado a un cronómetro.

En fin, son numerosas las mejoras que pueden incorporarse y que, aunque por sensibles que puedan sentirse, en un año pueden significar resultados de interés.

Programar promociones con objetivos bien precisos y racionalmente empleadas pueden ser de utilidad en su programa de ventas. Fechas importantes y servicios novedosos programados con anticipación, bien organizados y con una promoción atractiva y certera pueden ayudar a llenar esos tiempos que están muertos en muchos restaurantes.

Es tiempo de proyectar y ver a futuro lo que pueden ser los resultados para lo que resta de año e identificar los factores internos y externos que pudieran obstaculizar el desarrollo normal de sus actividades.

El hecho de estar pasando por una coyuntura particularmente compleja en el país, no quiere decir que su restaurante debe dejar de hacer proyecciones. Por el contrario, es el momento de enfrentar realidades y colocarlas en el contexto de la situación actual y ver a futuro.

Apertréchese de la mayor información que pueda reunir y hágala funcionar con combinaciones que puedan resultar exitosas.

Su comedor es una plantilla que le dice cuanto puede esperar de ella, que tal si ahora se ubica en su mejor mesa y comienza a verlo de otra manera.

Esa clase la disfruté como pocas y me dio mucho ánimo el pensar que hay un grupo de chicos y no tan chicos que se entusiasman por aprender cada día más acerca de este fascinante negocio de la restauración.

 

Rogelio López.

Director de la Escuela de Gestión de Alimentos y bebidas.

@rlopezmo

 

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